a cura di: Danilo Mattera, laureato in Scienze Politiche e Relazioni Internazionali presso l’Università degli Studi di Roma 3; collaboratore esterno per lo IARI si occupa di difesa e sicurezza

interviewed: Prof. Gabriele Rizzo, già advisor per il Ministro della Difesa italiano, è il NATO Member at Large per lo Strategic Foresight e gli Studi dei Futuri. Svolge la sua attività di consulenza presso i Governi e le Difese di numerosi Paesi del G-7 e dell’Alleanza in merito alle strategie di lungo termine, al foresight, alle tecnologie dirompenti e alla convergenza tecnologica

 

La diffusione della pandemia sta alimentando un ampio dibattito sul futuro e sull’entità delle nuove sfide per la sicurezza e la difesa internazionale. Sebbene questa discussione abbia raggiunto il grande pubblico solo in questo periodo, team di esperti si interfacciano quotidianamente con le sfide e le opportunità che potrebbe riservare il futuro. Quali sono le metodologie utilizzate e quali gli scenari ipotizzati? Ne parliamo con il Professor Gabriele Rizzo [1].

  • Professor Rizzo, un grazie, a nome di IARI, per aver accettato il nostro invito. Prima di iniziare il viaggio nel futuro, oltre l’orizzonte, le chiederei di illustrare le principali caratteristiche dello strategic foresight e gli ostacoli più comuni che incontra nel suo lavoro.

Il luogo comune che incontro con maggiore frequenza è l’abitudine di considerare lo strategic foresight come una bacchetta magica per il processo decisionale. Non è così. La previsione strategica e gli studi sul futuro sono, in realtà, strumenti che servono ad anticipare una vasta gamma di opportunità che si potrebbero presentare in futuro. Quest’ultimo non esiste di per sé ma, al contrario, si presenta sotto svariate forme (colte dalla definizione inglese di questo campo di ricerca, “futures studies”). Prevedere significa aiutare i decisori politici a prendere decisioni in modo strategico, non a prenderle al posto loro: questi, infatti, devono risolvere il dilemma di decidere di più, e meglio.

Un altro luogo comune in cui mi sono imbattuto più volte riguarda la natura del foresight. Il foresight non è previsione – ed infatti una accurata sua traduzione in italiano è “lungimiranza”. Occorre sempre tenere a mente che il foresight non è una scienza esatta. Ogni qualvolta cerchiamo di prevedere il futuro, ci sbagliamo: parafrasando Peter Pan, “quando diciamo di prevedere il futuro, uccidiamo (metaforicamente) un futurista”. “Il” futuro non può essere “previsto” perché “il” futuro non esiste (prima Legge di Dator sul Futuro). Una previsione consiste nell’estrapolare trend e usare metodi quantitativi per stabilire parametri. Proprio per questo, una previsione resta valida solo nel “futuro di Outlook”, ossia l’arco di tempo che copre eventi non ricorrenti che sono nel nostro calendario. Solitamente è un periodo di 3 anni. Tuttavia, se ci si vuole avventurare nel futuro profondo, previsioni e metodi quantitativi non bastano poiché nel futuro non ci sono fatti. Il foresight è intrinsecamente quali-quantitativo. Il foresight “data-driven” è una eresia, una contraddizione in termini. Il scopo del foresight, infatti, è quello di anticipare le possibili scelte che i leader dovranno sostenere, non di fornire parametri per portare avanti la politica della “dittatura dei dati”.

Lavorare come futurista richiede una formazione costante e una certa abitudine al disagio. Per quanto riguarda la formazione, un futurista non viene assunto per condividere intuizioni sui futuri possibili, probabili, plausibili o preferibili. La fase intuitiva è solamente l’inizio di un lungo processo. Le intuizioni brillanti occupano la cima della piramide e rappresentano il prodotto prezioso della creatività veicolata attraverso gli studi del futuro. Eppure, il foresight non significa immaginare il futuro: consiste nel creare un percorso per arrivare in cima alla piramide, al fine di rendere l’intuizione accessibile, dettagliata e sfruttabile per prendere decisioni chiave. Il foresight combina la potenza dell’idea con la meta-percezione del processo, per poter impiegare tecniche e metodologie che permettono di pensare l’impensabile, prepararsi all’imprevedibile.

Il disagio deriva dalla consapevolezza che tutto può accadere nel futuro e che tutti gli scenari immaginati hanno la stessa probabilità di realizzarsi. Si creano così situazioni in cui sia una proposizione che il suo opposto possono essere ugualmente vere, o scenari nei quali è impossibile definire precisamente le condizioni che consentono di raggiungere una immagine sensata. Questa impossibilità di soddisfare la completezza cognitiva, anche detta “chiusura cognitiva”, è una condizione con la quale i futuristi devono imparare a convivere e persino a trasformare in un vantaggio. Il disagio, per un futurista, si lega al fatto che non esistono scenari futuri preclusi.

Un’altra sfida che il futurista deve affrontare durante i suoi studi, si lega all’abilità sapersi di concentrare sul giusto orizzonte temporale – ovvero quello della concezione della strategia, non solo la sua esecuzione. Eseguire una strategia ha un valore significativo, ma le decisioni non si accumulano all’estremità lontana dell’orizzonte temporale. Alcune di queste magari devono essere prese adesso o durante il “futuro di Outlook”, per manifestare gli effetti desiderati solo dopo 20 anni. E magari ci sono altri fattori dell’oggiche devono essere seguiti con attenzione, o necessitano una rifocalizzazione, per preprare il terreno alla decisione da prendere nel futuro imminente

  • In un articolo pubblicato su Foreign Affairs, Richard Haass ha sottolineato come la pandemia possa essere considerata come un acceleratore delle tendenze attuali piuttosto che come un punto di svolta. Lei è d’accordo con questa visione?

Solo in parte. Sono d’accordo con l’idea di accelerazione piuttosto che con quella di trasformazione. Mi trovo anche in accordo con il sottotitolo dell’articolo: “non tutte le crisi sono punti di svolta”. Ritengo, tuttavia, che il primato degli Stati Uniti, anche se messo in discussione, durerà ancora a lungo: il vantaggio tecnologico accumulato negli anni dall’industria americana è così ampio ed eccezionale da essere al riparo da ogni tentativo di capovolgimento posto in essere dalle potenze emergenti. Questo non significa che gli Stati Uniti dovranno sottovalutare le sfide: infatti, dovranno mantenere il vantaggio in maniera aggressiva. Per un approfondimento sull’argomento consiglio il paper di Andrea Gilli e Mauro Gilli intitolato “Why China Has Not Caught Up Yet” e pubblicato sulla rivista International Security.

L’idea di un futuro cupo, caratterizzato da disperazione, povertà, recessione e conflitto appartiene, a mio parere, ad un pensiero lineare e ancorato nel presente. In futuro potremo chiedere qualsiasi cosa alla tecnologia: siamo sulla rotta per l’abbondanza. Invece della scarsità di risorse, sarà la post-scarsità il background dei futuri profondi. Il futuro non è “oggi, ma di più”. Specialmente in ambienti complessi, estrapolare linearmente dai trend del presente per costruire un’immagine del futuro è limitante e persino ingannevole. La complessità ci richiede di pensare multidimensionalmente ed esponenzialmente.

  • La tecnologia ha giocato un ruolo importante durante il lockdown ed è stata anche uno strumento rilevante per la prevenzione e il controllo della diffusione del virus. Nella sua analisi pubblicata nel volume The Global Race for Technological Superiority, edito da ISPI e Brookings Institutions, lei sottolinea che il mondo assisterà ad una crescita tecnologica senza precedenti nella storia dell’umanità. Quali forze guideranno questa crescita?

Tre forze principali influenzano la produzione e l’impiego del potere militare: la convergenza, la complessità e l’esponenzialità. La convergenza riguarda la sempre maggiore interconnessione del progresso tecnologico che si sta manifestando in ogni settore. Si pensi, ad esempio, all’impatto che lo sviluppo di nuovi software ha sulla capacità di simulazione, e ai conseguenti benefici che questo porta alla nanoelettronica, alla scienza dei materiali e alla chimica organica. Ciò porterà, di conseguenza, un maggiore progresso in, ad esempio, ingegneria strutturale, fluidodinamica, o nuova metallurgia nella stampa 3D. Un progresso in questi campi permetterà di sviluppare, per esempio, supercomputer più veloci, fibre ottiche più performanti, nuove infrastrutture nel settore delle comunicazioni e con nuove strutture prima impossibili da realizzare. I progressi porteranno ad ulteriori innovazioni in software, computing, ingegneria, generando un circolo virtuoso che si auto-alimenterà e crescerà ad un ritmo maggiore ad ogni suo completamento –la definizione di crescita ultra-esponenziale. Alcune discipline nate negli ultimi 15 anni, come la bioinformatica e la chimica quantistica, costituiscono un esempio perfetto di convergenza in azione.

La complessità riflette l’impossibilita di catturare appieno le interazioni in una data situazione e la loro natura profondamente interconnessa. Considerato che in uno scenario complesso non è possibile diminuire la difficoltà del problema studiando le parti per comprendere il tutto, è necessario fare ricorso a nuovi metodi per inquadrare il problema quando in ambienti complessi.

L’esponenzialità si riferisce alla crescita esponenziale – ma anche superiore – della tecnologia e dei suoi effetti. Uno dei più importanti è la “compressione” esponenziale del tempo: quest’ultimo, in quanto risorsa per raggiungere gli obiettivi, ha un valore esponenzialmente maggiore oggi che in passato. Il cambiamento tecnologico registra un percorso di crescita esponenziale, dimostratosi costante negli scorsi decenni. Se questa crescita si rivelerà una caratteristica fondamentale di questa era e di questo secolo, assisteremo ad un progresso che andrà oltre ogni immaginazione. Cito, ad esempio, il nuovo supercomputer di Google per il machine learning (insegnamento automatico), usato per istruire le reti di Intelligenza Artificiale: quattro degli otto prototipi sono stati addestrati da zero in meno di 30 secondi. In prospettiva, si pensi che, nel 2015, il più avanzato acceleratore hardware disponibile aveva impiegato più di tre settimane ad addestrare uno dei prototipi. Dopo solo cinque anni, il più recente supercomputer per il machine learningpuò addestrare lo stesso prototipo ad una velocità cinque ordini di grandezza superiore. Direi che siamo fuori dal campo della crescita lineare, considerata dal pensiero comune. È quindi lecito immaginare che, nel XXI secolo, non assisteremo a 100 anni di progresso ma bensì a qualcosa più simile a 20.000 anni di progresso.

  • Quale sarà l’impatto di questo boom tecnologico sugli affari militari e quale sarà il contesto operativo del futuro? In diversi documenti di foresight si fa riferimento al concetto dell’“Hyperwar” oppure al concetto del “New Normal” per descrivere lo scenario militare futuro.

Assumendo il trend di crescita e accelerazione esponenziale della tecnologia, le sue conseguenze vanno oltre ogni immaginazione. Quelle che riusciamo a comprendere, tuttavia, sono fondamentali. Partendo da qui, intorno al 2040-2050 (durante la cosiddetta Terza Machine Age, e muovendoci verso la cosiddetta Imagination Age) assisteremo allo sviluppo di un livello “iper” di conflitto: iperbolico, ipersonico e iper-contestato.

La Hyperwar è un tipo di conflitto combattuto da macchine guidate dall’intelligenza artificiale. Ciò che rende questo tipo di guerra assolutamente unico è l’impareggiabile velocità e simultaneità delle sue azioni, consentita dall’automazione delle decisioni. In linguaggio militare, la Hyperwar può essere definita come un tipo di conflitto in cui l’atto umano di prendere decisioni è praticamente assente dal cosiddetto OODA Loop (osservazione-orientamento-decisione e azione), alla base del processo decisionale in materia militare. Di conseguenza, il tempo necessario per completare un OODA Loop si ridurrà significativamente, fino a produrre risposte istantanee. Le conseguenze di questi cambiamenti saranno numerose e rivoluzionarie: si assisterà, ad esempio, ad una capacità infinita e diffusa di Comando e Controllo, alla perfetta coordinazione e alla simultaneità nell’azione, alla semplificazione logistica e all’adattamento istantaneo della missione. Ipersonico non significa solo l’impiego di vettori e dispositivi in grado di raggiungere una velocità cinque volte superiore a quella del suono (nella terminologia specifica, superiore a Mach 5) ma anche l’accettazione e lo sfruttamento completo della compressione del tempo. Includo nella categoria ipersonica anche le armi a proiezione di energia (laser), nonostante queste si muovano alla velocità della luce (e quindi molto più che ipersoniche). L’ipercompetizione, ovvero ciò che rende lo spazio strategico ipercontestato, descrive una condizione in cui il vantaggio competitivo non è sostenibile, nonché oggetto di tentativi di erosione da parte degli avversari.

In questo quadro così intenso, complesso e compresso, la dottrina dell’impiego del futuro strumento militare probabilmente si baserà sul concetto “decisione istantanea, azione perfetta”. Nell’orizzonte della Imagination Age (2040-2050), le macchine saranno in team accanto ed insieme agli uomini, generando così un’evoluzione nella natura dei conflitti. Questo è già un segnale che si presenta all’orizzonte di una nuova generazione di processi di decisione, con umani e macchine saranno indissolubilmente legati, prendendo il meglio da entrambi i ‘mondi’ per le Forze Armate. Assisteremo probabilmente ad una vera guerra da macchine con macchine, con gli uomini in ruolo profondamente diverso da quello che ricoprono oggi.

  • Nella sua analisi, pubblicata da ISPI e Brookings Institutions, fa riferimento ad una creatura mitologica, nel tentativo di descrivere una delle possibili relazioni tra uomini e macchine. Ci può spiegare brevemente questo aspetto innovativo presente nella sua ricerca?

La crescita esponenziale, ed in alcuni settori ultra-esponenziale, della disponibilità di dati strutturati e non strutturati, forniti da fonti umane e artificiali, segna un percorso di transizione per la conoscenza in sé. Questa, da essere un tratto quasi esclusivamente umano, diventerà in futuro una dimensione mista, convergente e sarà portata avanti da Centauri: ovvero da entità umane-artificiali simili alle creature mitologiche greche, composte per una metà dai tratti del cavallo e per l’altra da connotazioni umane. Il nuovo Centauro fonderà insieme intelligenza artificiale ed intelligenza “biologica”, in un’entità dotata di un potenziale che è molto maggiore rispetto alla somma delle singole parti. La narrativa di un conflitto tra umani e macchine, quindi, è decisamente fuori luogo. Le macchine intelligenti non sostituiranno gli esseri umani ma svolgeranno alcuni dei loro compiti, lasciando così uno spazio maggiore di concentrazione in quelle aree dove gli umani hanno un vantaggio intrinseco. Attenzione, non stiamo parlando di “Terminator”: è sufficiente che la convergenza o l’integrazione siano funzionali. Ciò significa che siamo tutti quasi Centauri mentre viaggiamo seguendo le indicazioni presenti sul nostro smartphone.

Nella nostra era, dell’informazione o era cognitiva, i dati sono diffusi, come una polvere onnipresente: questi sono l’oro invisibile dei mercati, oggi, e dei campi di battaglia, nel futuro. I dati non esistono solo ad un’estremità del binomio reale-virtuale; al contrario, questi sono generati da eventi in corso sia nel cyberspazio che nello spazio fisico, con effetti a cascata in tutti i domini operativi (ovvero i settori dove si svolgono le attività militari: terra, mare, aria, spazio, cyberspazio). Per questo motivo, il massimo potenziale dei dati non può essere catturato ed esplorato né da un’entità solamente fisica né tantomeno da un’entità interamente informatica. Nel Centauro, la metà umana apporta il cuore e la mente, mentre la metà artificiale contribuisce con la sua forza, la sua rapidità e la sua potenza, riuscendo così ad analizzare la grande mole di dati. Per sintetizzare, direi che entrambe le parti sono inseparabili e si alimentano a vicenda. La velocità con cui gli umani prendono decisioni, potrà non essere sufficiente per stare al passo delle dinamiche future. Di conseguenza, affidarsi unicamente all’elemento umano durante il processo decisionale, potrebbe rivelarsi uno svantaggio per il futuro. Tuttavia, il tocco umano sarà fondamentale per aggiungere un certo grado di raffinatezza al solo potere delle macchine. Nel nostro ultimo lavoro in collaborazione con il Futures Lab della HEC di Losanna, esploriamo in profondità questo concetto, guardando l’elemento umano con una prospettiva unica, ed abbiamo espanso questo concetto fino ad includere non solo uno, ma numerosi modi in cui l’Intelligenza Artificiale si potrà integrare con la controparte umana. Il volume, che uscirà in autunno, si intitola “HR Futures 2030: A design for future-ready human resources”.

  • In conclusione, le chiedo di segnalarci alcune fonti utili per approfondire le tematiche che abbiamo trattato

Vi sono numerosi documenti disponibili per i lettori interessati, per citarne alcuni:

  • Il Comando alleato per la trasformazione della NATO (NATO ACT) conduce studi in materia di “Futures Works”. I due documenti riguardanti questi studi sono i seguenti: “Strategic Foresight Analysis” (SFA), che descrive quale potrebbe essere il contesto del 2035, e “Framework for Future Alliance Operations (FFAO)”, che riflette sugli effetti dello SFA sulle attività delle forze armate.
  • Il NATO ACT ha collaborato con gli sceneggiatori di Hollywood per la stesura di brevi storie ambientate nel 2036 sullo sfondo della SFA e della FFAO. Il volume, intitolato “Visions of Warfare 2036”, costituisce una lettura intrigante ed affascinante che consiglio vivamente al nostro pubblico.
  • Il Centro per lo sviluppo della dottrina e dei concetti del Regno Unito (UK Doctrine and Concepts Development Center) offre al pubblico un ampio documento sul futuro lontano, intitolato “Global Strategic Trends”. Il documento è liberamente accessibile.

 

[1] Qualsiasi visione o opinione presente in questa intervista è personale, appartiene unicamente al Prof. Rizzo e non rappresenta quella delle persone, delle istituzioni o delle organizzazioni con cui potrebbe essere o meno associato, in relazione alla sua professione o alla sua attività personale. L’originale dell’intervista è in inglese.

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